一場武漢肺炎，正考驗不同領域的領導能力，如何於不確定的形勢下作決策。

　　有論者以「暴風雪」（blizzard)形容當前的大流行。暴風雪過後，預期有12至18個月進入「冰河世紀」。倘若有人天真地認為內地疫情已退，病毒很快就會消失，一切事物就會回復正常，這些人很大可能是一廂情願的願望。

　　即使疫情緩和，大流行帶來社會與經濟的停擺，全球生產鏈斷裂，停產造成失業潮或開工不足，經濟衰退。大流行為政府、工商企、NGO及教會等重新「洗牌」，舊有的被淘汰，有創意與能力的就會冒升。有論者認為，即使大流行終會過去，但人類社會仍會受到極端氣候轉變、不明病毒等不時的侵襲。災難才是「新常態」，一旦資源短缺時，各國為求自保，戰爭也將會為期不遠！

　　這趟為期兩個多月的武漢肺炎，已令香港不少堂會與機構陷於半停頓狀態。過去，本地大多堂會的議事文化，往往是事無大小，皆要透過開會達成共識才可辦事。原因之一是教牧與長執害怕承擔責任，開會好處是把責任「民主化」，這是集體的決定，有錯失就共同承擔。

　　筆者見識過有些堂會與機構，就同一議事項目常作重覆的討論，或不斷以今次會議修訂上次的議決，結果事工常常左搖右擺。其中原因為決策者舉棋不定，導致「決而難行」的局面。 　　所謂決策，就是領袖要在多項選擇中，作出一個判斷或選擇，成為行動的方案。聖經的《箴言》，本質不是管理學的實務手冊，可為我們提供寶貴的行事智慧，作為我們決策的參考 : 1. 不作匆忙決斷 「個人沒有知識是不好的，腳步匆忙的，難免失足。」(《新譯本》，箴19:2) 　　領袖不能事事作主，應預留充分時間，討論思考來作重要的決策。教牧與長執要學習區別「急事」和「要事」。現今華人教會常見的陋習是領導層的「主控意識過高」，未能充分賦權其他全職同工或專業信徒。就以網上敬拜與課程為例，任何堂會必有年輕與專業信徒可以提供技術支援與意見。教牧或長執不識用不是問題，重要是有開放心態，並容許其他信徒能協助把事工做好。

　　當堂會與機構面對經濟壓力時，領袖不能匆忙地要求受薪同工減薪、放無薪假，甚或辭退員工。筆者反對折扣支薪的做法，如要短期全體減薪，就應相應削減員工的工時。同工自願的減薪減時工作方案，重要是由受薪同工主動提出，而非管理層從上而下的決策。

　　良好的決策者須要與受影響的員工有坦誠溝通，才作出相應的決定。當堂會與機構，照搬外界工商企的減薪裁員方案；有時未見其利先見其害。對堂會與機構僱員造成士氣打擊，這些員工很大可能會不滿與埋怨。也許領導層可下放權力，把開源節流方案，開放予員工思考及討論，這樣由下至上的行動方案，更能讓員工有「擁有權」（ownership)及參與決策的制定。 　　身為領袖，危亂時刻要考慮的是決策的時間性，而非決策的數量。面對疫情，領袖要有紅色（嚴重）、黃色（緩和）、綠色（安全），三個或四個不同階段的應對行動。有些堂會原預備於復活主日前重啟部分實體聚會，但疫情變化甚大，由黃色轉為紅色，只能按兵不動。堂會領導層已討論好應變方案時，就能因應疫情變化而有不同顏色的應對行動。不用等待政府公布最新情況，領袖方匆忙召集開會，討論如何應對。

2. 全面掌握實情 「首先陳述情由的，似乎有理，等他的鄰舍來到，才可以查明實情。」(《新譯本》，箴18:17)

　　在作一個決策之前，領袖必須儘量掌握相關的客觀資料，並考慮不同的意見。 查明真相（fact check)是重要，疫情期間不時有各項假新聞在流傳。領袖要𧫴慎把某些文章假借知名人士如比爾蓋茨、梁家麟等廣傳。

　　資訊網絡年代，領袖不能禁止信徒接收堂會以外的各方面資訊。領袖學習「兼聽則明」，避免偏聽一方資訊，要接收可靠的資訊。有些以「基督教」名義的媒體網站，台灣較多，其實是「內容農場」（content farm)，但有些教牧與信徒少了辨識，常常轉帖。 　　危亂之中，沒有人能預知結局，或掌握全面實情。常識告訴我們，有些掌權者常常以謊言欺騙百姓。這些失信的領袖，無論演技如何出神入化，明智的領袖絕不輕信。

　　有些人聲稱擁抱某些價值觀，重要不是對方講得如何動聽，乃是這些人的行為表現。擁抱價值，與實踐價值是兩回事情，教會內這方面差距更大。領袖常常講，容易會自欺欺人；一場疫情就會如實地反映領袖的言行一致。

3. 檢視背後動機 「愚妄人所行的，在自己眼中看為正直，只有智慧人肯聽勸告。」(《新譯本》，箴12:15) 　　當堂會停止所有實體聚會時，不是無奈與被動地等待疫情過去，一切就會回復正常。領袖預計今年內疫情可能會繼續存在，我們要反思：堂會存在是否僅在維持聚會？牧養是否必須聚會才能達成？ 　　有些領袖認為回復實體聚會，重要在於提供信徒奉獻的場景。教牧與長執要辨識背後動機，作出策略思考：我們為何要這樣做 ? 若不這樣做，我們可否重新教導信徒如何愛教會及用不同方式奉獻？神在這方案中是否得到榮耀 ? 哪些人會在其中得益 ? 有誰會受到虧損 ?

　　當領袖與信徒習慣了如常聚會，卻不反思聚會只是手段或渠道，讓我們與神相遇，我們的罪性就會本末倒置，把手段當作目的，繼續聚會只為滿足宗教的消費慾。 4. 聽取專業意見 「不先商議，所謀無效；謀士眾多，所謀乃成。」(《和合本》，箴15:22) 　　危亂之中，堂會決策宜由應變小組處理。當遇上某些議題，可能超越應變小組的認知，涉及技術或專業的範疇，就要不恥下問，立刻諮詢外界專業意見。如事項與法律責任有關，決策者就要顧及律師的專業意見。又或事件涉及員工解僱，決策時刻要了解現有的僱傭條文，否則不當的處理，更使作為僱主的堂會與機構聲譽受損。近期，香港基督教青年會的裁員事件，明顯反映管理層與員工之間的溝通不足與信任破裂。

　　不少堂會機構常犯毛病，就是單方面主動削減或更改員工的薪酬福利等。堂會與機構也得尊重合約精神，在受薪員工未同意前，不能以經濟藉口作出侵權行動。 5. 放膽執行決策 「你所作的，要交託耶和華，你所謀的，就必成立。」(《和合本》，箴16:3) 　　我們得承認面對問題疫情，我們不可能待萬事俱備才有安全之策。領袖要有犯錯的勇氣，不計較過去的失誤，只要這些不是致命的缺失，看重的是果斷行動，隨時修正決策。

　　危亂當中，信徒期盼領袖寧願當機立斷，也好過優柔寡斷，領袖要放棄「不做不錯」的錯誤心態。亂世指向舊有方式不行，要大破大立，重新做起。 　　當會議共識已達成，行動方案經已採納，領袖切戒在決策之後心猿意馬，要信守集體所作決策，予人有可以信賴的觀感。

　　既然沒有完美的決策，領袖須要以信心尋求神的能力與智慧，發揮執行力，達成事工。祈禱在決策的作用，不是否定人的思考與能力，乃是開放心靈，讓聖靈的運作與眾人的商議同時進行，互相效力，使神得著榮耀 ! 結語

　　危亂當中，領袖要清楚了解所作決策，因應時勢而有不同應對。領袖嘗試了解實情，不輕信錯謬資料。認真檢視決策背後動機是為了個人或整體好處，知悉要向神「交待」，亦要向跟隨者「問責」。沒有最完美的方案，我們放膽去做，在犯錯中不斷成長，於是我們下次做決定時，應較上一趟更為成熟！