在筆者有限的接觸中，不少在位的教牧同工常表示 :「性格或恩賜使我不適宜作堂會的領導人，若有選擇的話，寧可退下來 !」也有在學的神學生表示 :「畢業後，最好能跟著某位名牧作副手，琢磨數年。」

　　教牧同工中，不乏理想主義者；然而現今教會的生態，如同現實一般地殘酷。長執堂委心裡說不出口的反應 :「堂會聘請你為堂主任，就是期望你能帶領整間教會。」「堂會支付你基本的薪津待遇，不是請你來『學師』，而是期望你能有所貢獻。」領袖對教牧不合理的期望，再加上對牧職的瑣碎要求，確實使不少教牧怯於領導，不想站出來作帶領者。

　　有些教牧可能把問題歸咎於神學訓練、宗派傳統、長執弄權、信徒不信任等，筆者認為以上皆是次要，重要是教牧心思的轉換：敢於領導。倘若教牧接受自己是堂主任或負責的同工，他/她就不應推卻其職位賦予權力，運用其影響力，引導長執與信徒朝向同一異象與方向進發。

　　論及堂會領導，焦點不是有關權力分配 : 究竟教牧權高於長執，或長執權大於教牧 ? 真正教牧領導，乃是承認於任何體制結構之內，總有限制與張力，教牧要與這些帶著罪性的結構與人性共存共舞，仍能不被改變，卻能改變生命，取信於人，統御大局。

承擔職責

　　曾有研究訪問了一百五十名各行各業已退休的成功領袖，了解他/她們從何途徑學習領導，發現了職責構成「學習領導之道」的50%，其次有30%來自關係上學習，10%為個人成長的經歷，只有10% 是來自學院式課程。

　　對在位教牧而言，現今的職位與職責，就是學習領導的最佳場景。教牧只要忠心履行責任，敢於承擔，不斷在錯失中反省與成長，領導力會相應提升。相反，教牧只安於本位，推卸額外責任，就會失掉成長的空間。

　　筆者未曾承擔「監察賭風聯盟」召集人之前，不接受過媒體訪問，基本上不知道如何與新聞工作者打交道。只因媒體露面多了，面對新聞工作者友善與樂意提供意見，就會多了新聞工作者因應與宗教相關的課題找你。筆者主講或撰寫某些冷門課題，自認不是專家；然而因應別人詢問，我就要找資訊，做功課，這些不同層面的學習，就會累積知識與經驗，從而享有發言權的機會。

　　堂主任面對的實況，除非本身能力有甚大限制，不能領導，選擇之一是乾脆退下來，不然就要克服心結，邊做邊學，肯定承擔了堂主任職分帶來練習領導的契機。任何時候教牧站在領導位置，他/她就不能放棄帶領別人與群體的責任。

自覺反省

　　《栽培領袖》(Heroic Leadership) 描述依納爵羅耀拉 (Ignatius Loyola) 聯同九位弟兄，於1540年創立「耶穌會」(Jesuits)，論述這間歷經478年的天主教修會，既無資金，又無商業大計，卻在全球歷史產生重大的影響力。

　　作者克里斯勞尼(Chris Lowney)剖析「耶穌會」的領導哲學 :「領導的機會不僅出現在工作上，也存在於日常生活一般活動中 … 它的領導有四種與眾不同之處 :

• 我們都是領導人，而且我們一直在領導，無論處身順境或逆境時皆然。

• 領導發自於內，我是誰對於領導的重要性，不下於我做了甚麼。

• 領導不是一種行為，是我的人生，是一種生活方式。

• 領導人的使命是永遠完成不了的，因為它是一種不斷進行的過程。」(17-18頁)

　　勞尼回顧「耶穌會」的成功，源自修會的上下皆認同 :「一切領導均以自我領導為開端，而自我領導又以自覺為開端。」(111頁) 領袖的「自覺」(self-awareness)，反映於依納爵的「神操」(或屬靈操練，spiritual exercise)之中，耶穌會士了解自己的長處、弱點、價值與世界觀等。當領袖清楚地知道本身是甚麼樣的人，就能全力以赴，並激勵別人一起朝向目標邁進。

　　領導不是指向行政管理，有些教牧強於宏觀，而弱於細節，他/她可物色精於細節的人才，互作補足，發揮團隊的領導。教牧要自知自覺本身哪方面有所不足，選賢任能，而非忌才妬才，兼容並蓄，才能發揮協作力。

　　每天生活中，耶穌會士常檢視內心，省察反思，回想一天內大小事件，而此種自省的操練，確保領袖在忙碌中不致迷失方向，常常回到中心點，學習以神眼角觀看事物。

擁抱變革

　　敢於領導，其中一項質素是領袖有信心地調適與變革，對變幻世界不是採取守勢，退縮不前，而是果敢地迎向未來的挑戰。

　　「整個世界將成為我們的家」，這是耶穌會士對普世宣教的異象，他們不死守規條，不會視變革為畏途，能隨遇而安，落實行動。羅耀拉塑造的「耶穌會」團隊，有方濟沙勿略 (Francis Xavier)前往印度、日本與中國，也有往中國的利瑪竇，這些皆是適應改變、富有創意、獨當一面的宣教同工，正是現今VUCA (急變、不確定、複雜、模糊)年代之教會所需要的領導人才。

　　教牧持守的價值與信念不變，但了解時代正在劇變，方法與工具不斷更新中，有智慧能辨識哪些事工與做法可以改變，哪些傳統與文化不可能改變。有些時候，教牧期望的變革去得太快或太多，會眾根本未能消化，跟不上轉變的速度，於是變革遇到阻力，形成困局。在重視民主和參與的文化裡，變革的共識不再由上至下，教牧於構思初期，就相關建議開展諮詢與對話，透過分享資訊，讓更多持分者認同與支持，從而達成共識。教牧有時能因應一些正反意見，修改計劃，或微調事工進度，也是領導力的展示。

　　教牧要有效服侍這一代與下一代，他/她有膽量要突破前人的框框，嘗試締造新的文化，為傳統注入革新。勞尼稱許耶穌會士，「不會以隨波逐流為已足，也不會安於現狀，他們會無止境地尋求更多、更偉大的事。這類領導人不會一廂情願地希望情況轉變，他們會設法促使情況轉變，或盡量利用情況」(274頁)。

　　作者眼中的英雄式領導，並非展示於突如其來的「急變」，反而是日復日，年復年，倍數相乘的「漸變」。堂會的變革，須要領導人此種持之以恆的應變之道。

結語

　　耶穌會士的領導質素，有不少值得我們借鏡。面對黑暗年代，我們可以自誇不再是教會組織人力物力豐富，乃是我們能否培育不畏艱難、委身十架、忠於真道、承擔使命，又在行動中常作自覺反省，並能擁抱變革的領袖 ? 當我們有敢於領導的教牧與信徒，教會必能於風暴中站穩而不被吹倒，黑暗中燃點盼望 !

(舊文〈敢於領導〉，2004年11月刊於《教牧與領導》，現重新修訂。)