引言
從教會的生命周期來看，本港不少堂會正走向「成熟後期」，事工停滯不前，接著便走向衰退。美國企管家柯林斯 (Jim Collins)，一向致力探究企業的發展，他的著作《為甚麼A+巨人也會倒下》 (How The Mighty Fall，2009年)是一本值得教會領袖細讀、思考與討論。
現今教會大多追求「成功模式」或要「巨大才有影響力」等論述，柯林斯研究了那些「基業長青」(Built to Last)，又描述那些企業可以「從優秀到卓越」(From Good to Great)，建議我們可從那些由盛轉衰的企業有所學習；聖經不乏失敗的故事，「他們遭遇這些事都要作為鑑戒」，為叫我們「謹慎，免得跌倒。」(林前十11-12)
柯林斯指出 :「我認清了機構的衰敗如同分期的疾病 : 早期是難於察覺卻易於治療，後期則是易於察覺卻難於治好。機構可以看來表面健壯，而內裡卻是百弊叢生，隨時一擊即倒。」教會 (泛指地方堂會、機構、神學院與差會等) 作為地上可見的組織，同樣脫離不了興衰定律；整本教會歷史見證著不同信仰群體的成敗興衰。柯林斯經分析後，整理出「衰敗五階段」，可作為教會領袖的參考。
第一階段：居功自傲
「驕傲在敗壞以先；狂心在跌倒之前。」(箴十六18)
柯林斯分析不少一度成功企業的通病，這些領袖錯誤地假設「某項事工做得成功，就等同樣樣皆能作得成功」。成功逐漸理解為「應得的」，忘掉了原本導致成功的那些核心業務。「我們能夠成功因為我們明白為何要做這些特定項目，又明白在何境況下這些做法不會成功」(43頁)。
不少宗派、堂會或機構走向衰亡，首先呈現的是現今的成功帶來了驕傲的心態。回顧與觀察教會生態，不難發現類似個案；當若干堂會發展成功，就有教會領袖認為他們所作的，無論是出版、差傳、神學教育、傳媒、社關或其它事工均會如同發展堂會般成功。這些領袖只重視做更多事工，正犯上柯林斯所言:「做甚麼 ?」(what) 取代了「為何做 ?」(why)。有些機構領袖同樣認為於某個地區某樣事工作得成功，就要在世界各地華人教會照樣推銷，也能保證成功。部分領袖常有「獨大而不能共生」的心態，這就說明了越是成功的事工機構，越是困難與其它團體合作。這說明了為何機構越開越多的現象，因這些領袖自傲而不能與人合作。
麥哥登 (Gordon MacDonald) 受柯林斯影響於《領導》季刊寫了〈巨大教會如何倒下〉，他指出驕傲反映於教會領袖往往低估問題，卻高估了一己成就的能力。蕭律柏牧師 (Robert Schuller，1926-2015)一生事奉，正好說明，他晚節不保，至終一手建立的水晶大教堂要閉門。
第二階段：好大喜功
「心驕氣傲的人名叫褻慢；他行事狂妄，都出於驕傲。」(箴廿一24)
柯林斯研究企業倒下來，不是因為自滿自足，乃是領袖缺乏自律、盲目擴展。「巨大不一定偉大」(Big is not Great)，然而教會領袖容易被成功沖昏了頭腦，輕忽了一向賴以成功的核心價值，如簡樸節約、勤奮作工、信心倚靠等，卻追求短期奏效的策略與技能，期望市場佔有率更大，有無所不包的事工，有所謂「一條龍式」或「一站式」服務。
為何大多教牧認為「堂會要大」才算成功 ? 又或「機構要大」才有影響力 ? 柯林斯看不少成功企業對「增長的著迷」(obsessed with growth)，只顧事工發展，而隨著組織的擴大，就會招攬了沒有責任感的員工；於是企業為要提升效能與管理，要制訂章則規條，逐漸此套「官僚體制」趕走原來開荒元老，結果是不適合的人反提升上領導層，應驗了「普克定律」(Packard's Law，即企業的成長速度，快過其招攬培育人才的速度)。成長最大的瓶頸其實不在於市場、競爭、技術、產品或服務，乃在於企業能夠找對了人(the right person)，放在對的位置(the right position)，企業才能「基業長青」。
有些教會領袖弄錯了次序，不斷開拓更多的事工，忘掉了中文「人事」一詞本身的次序。先有「人」才的合作與配搭，才有「事」工的持續成長；如今教會生態常是「事求人」，難怪教會出現「領袖荒」的局面。不少教會組織面對領袖「傳承繼任」問題，就是領袖已把組織發展為「過大」或「過於複雜」，組織中人又對領袖的要求與期望不斷提升，形成了一頭沒人有能力駕馭的「巨獸」 !
第三階段：否認危機
「遮掩自己罪過的，必不亨通。」(箴廿八13)
華人教會一向不重研究，不少教會領袖只主觀地作出判斷，未能辨識事實與判斷兩者的分別。事實是建構「真相」的重要內容，當人否認事實，自然不能接受真相。柯林斯看那些領袖，忘形於現有成功，於是「擴大正面消息，低估負面數據」。
堂會的危機是教牧與長執以為聚會人數多了，堂會事工相應地可以擴展；然而事實是多了大批宗教消費者，能委身事奉的仍是舊有的一群；事工增多只使熱心事主的更疲於奔命。當教牧與長執面對堂會新世代流失現象，未能正視現實，了解新世代的不滿，不主動聆聽青少年心聲，形成距離更遠。
有些教會領袖迷信「事工模式」的效能，不斷追逐新興時尚模式，造成組織架構又要「部門主導」又要「分齡牧養」，事工只增多而不減少。不少內部危機是教會領袖自造，領袖不能客觀地面對真實的境況，更因自大自負、聽不見異議，或持異見者不容於領導層。領袖把造成衰敗責任，諉過於外界因素或其下屬。當領袖慣常諉過於人，不正視客觀真相，故步自封，拒絕變革，就會一步一步地走向衰亡。 第四階段：掙扎求存
「倚仗自己財物的，必跌倒。」(箴十一28)
當堂會或機構事工滑落，領導層期盼只要更換人手，另聘賢明，就能走出困局，重振雄風。不少堂會與機構幻想有英明神武領袖從天而降，所有累積問題可迎刃而解。掙扎求存的堂會或機構，呈現的敗局是核心領導層的經常轉換；對策不是領導層急於謀求突破，不斷推出新異象、新模式、新事工等，這些表面功夫根本不能對症下藥。
有些時候，新推的事工與策略初期見效，然而再過一段日子，一切回復原貌，效果未能持久，成員更感到失望，成員對於上層的信任更低。類似惡性循環於教會圈子，不難發現。一間堂會每兩年、或若干年，轉換堂主任一次，明顯問題不在於教牧同工，乃是此等堂會有「結構性病毒」，到了時候便會發作。當堂會教牧同工失掉自主，成為僱工，不再賣命，只求保住職位與收入，組織整體敗局已定。
第五階段：走向衰敗
「無智謀，民就敗落。」(箴十一14)
堂會關閉的甚少，掙扎求存的則較多，這涉及華人教會「面子」問題。現今，堂會與機構由盛至衰，則不知有多少間，能夠「基業長青」的恐怕只有極少數 ? 中國人所謂「富不過三代」，而教會組織呈現的「盛不過兩代」現象，更值得我們反思 !
結語
當大多教會領袖只追求可見的基業長存 (如物業、事工、設施、現金與資產等)，失掉對人的信任與培育，我們徒有龎大的組織與繁多的事工，但找不到合適的人來延續組織與事工，這是筆者對香港教會整體發展最憂心的關注。
(後語 : 這是7年前所寫的舊作，有感時勢，現重新修改發表。)